Bagaimana Sifat Insan Membuat Organisasi

Bagaimana Sifat Insan Membuat Organisasi

Pada Didorong: Bagaimana Sifat insan membentuk Pilihan Kita, penulis menggabungkan pemikiran terbaru asal ilmu hayati dan sosial buat menyusun teori baru ihwal sifat insan. Idenya: Kita seluruh dipengaruhi dan dipandu oleh empat dorongan: memperoleh, mengikat, belajar, dan bertahan. pada kutipan ini, Lawrence dan Nohria meneliti bagaimana sebuah organisasi yg dibangun pada kurang lebih teori empat penggerak mungkin terlihat.

Pengembalian dari pekerjaan Anda haruslah kepuasan yg diberikan sang pekerjaan itu pada Anda dan kebutuhan global akan pekerjaan. Dengannya, hayati artinya nirwana, atau sedekat mungkin dengan surga . Tanpa ini—menggunakan pekerjaan yang Anda benci, yang membentuk Anda bosan, serta yang tidak diperlukan dunia—hidup ini ialah neraka. —W.E.B. Du Bois

Pada konteks organisasi, teori empat penggerak menyiratkan bahwa setiap orang, mulai asal CEO sampai karyawan paling junior akan membawa perangkat mental yg dapat diprediksi untuk bekerja setiap hari. Aparat mental ini akan terlibat dalam setiap item sikap yang terjadi pada kantor. Demikian juga, seluruh orang lain yg terlibat menggunakan organisasi penekanan—pelanggannya, pemegang saham serta krediturnya, pemasoknya, tetangganya, serta regulatornya—akan memiliki peralatan mental yang sama.

Mirip apakah organisasi yg secara eksplisit dibuat buat melibatkan dorongan, keterampilan, kecerdasan, dan emosi orang-orang tersebut pada upaya kolaboratif buat merancang, memproduksi, dan menjual produk dan layanan bernilai ke dunia yang lebih luas? Setelah kita menyimpulkan seperti apa organisasi itu, kita akan membandingkannya menggunakan model organisasi industri yang populer serta dikagumi—General Motors. Kami jua akan membandingkan contoh teoretis menggunakan perusahaan teknologi tinggi yang sangat dikagumi, Hewlett-Packard. Terakhir, kami akan mengusulkan sebuah proyek penelitian yg akan menguji relevansi teori empat penggerak buat organisasi dengan memprediksi akibat alih-alih mengungkapkan peristiwa menggunakan melihat ke belakang.

Sebuah Organisasi yang dibuat buat Orang-Orang mengendarai kendaraan Empat

Apa hal paling fundamental yg harus diterima karyawan pada seluruh strata di tempat kerja? Sifat pekerjaan individu mereka. Bagaimana pekerjaan individu didesain buat melibatkan orang menggunakan empat penggerak? sehabis pertanyaan ini ditanyakan, sangat mudah buat menjawabnya. Kentara, setiap pekerjaan wajib memberikan kesempatan buat memenuhi, sampai tingkat eksklusif, keempat dorongan tadi. Menggunakan kata lain, setiap pekerjaan perlu memberikan kesempatan kepada petahana buat memperoleh, belajar, mengikat, dan mempertahankan. Sebuah pekerjaan yg hanya memenuhi satu atau 2 dorongan, tidak peduli seberapa borosnya, tidak akan menjadi pengganti pekerjaan yg memberikan kesempatan yg seimbang buat memenuhi keempat dorongan tadi. Hukum desain sederhana ini merupakan yang fundamental serta primer yang harus memandu pekerjaan pemimpin organisasi selama proses desain.

Aturan desain ini mudah buat dinyatakan, namun sulit untuk diikuti karena 2 alasan dasar. Pertama, beberapa teknologi produksi inti kurang setuju buat menerapkan hukum dibandingkan yang lain. kedua, organisasi mempunyai kesamaan untuk memberikan fokus yang ekstrim pada pencapaian galat satu dorongan buat mengabaikan dorongan yg lain. Waktu ini terjadi, bahkan dorongan yg ditekankan di waktunya akan menjadi frustrasi. Buat menjaga keseimbangan yang masuk akal pada antara penggerak membutuhkan pengarahan pribadi sang pimpinan organisasi. Ibarat mengendarai sepeda roda satu, diharapkan penyesuaian konstan buat bergerak maju, tanpa jatuh ke kanan, kiri, depan, atau belakang.

Kini ayo kita asumsikan bahwa pemimpin organisasi sudah melakukan pekerjaan desain serta bahwa peran organisasi telah direncanakan sehingga setiap pekerjaan mempunyai potensi empat penggerak. Selanjutnya kita akan mengasumsikan bahwa interkoneksi antara kiprah pula direncanakan buat mencapai holistik tujuan perusahaan dalam kaitannya menggunakan pelanggan, investor, dan regulator. sekarang orang dipilih buat mengambil kiprah ini serta organisasi mulai berkecimpung. Apa yang akan terjadi dalam saat nyata?

Dorong yang memperoleh akan menyebabkan persaingan yang berkelanjutan menjadi setiap orang dalam organisasi berusaha buat menaikkan sumberdaya yang langka Paul Lawrence serta Nitin Nohria.

Kentara merupakan kepentingan pemimpin organisasi buat menyelaraskan tenaga kompetitif individu dengan tujuan organisasi yang terintegrasi. buat melakukan ini, pemimpin perlu, secara berkelanjutan, memoderasi energi kompetitif D1 menggunakan kepedulian timbal kembali yang didapatkan oleh D2. Kebutuhan buat menyeimbangkan dorongan serakah serta ikatan membuat prinsip panduan ke 2 bagi pemimpin: ekuilibrium mirip itu perlu dicapai dalam setiap hubungan kunci dalam perusahaan—dalam setiap gerombolan kerja primer, di antara seluruh grup primer yg saling bergantung, di antara seluruh gerombolan kerja utama. kelompok yg lebih besar mirip departemen dan divisi, dan eksklusif dalam kontrak sosial antara seluruh karyawan serta perusahaan secara holistik. Anggap saja mencari ketegangan persaingan yang saling menghormati dalam seluruh korelasi.

Menjaga seluruh hubungan ini seimbang jauh lebih simpel diucapkan daripada dilakukan. hubungan dapat dengan simpel meluncur ke persaingan kejam atau ikatan kongkalikong total. Ekstrem mana pun akan merugikan kinerja perusahaan. Pergeseran ini dapat terjadi karena masing-masing asal empat penggerak diciptakan oleh evolusi untuk mempertinggi kemungkinan kelangsungan hayati gen. saat galat satu dorongan memperoleh dominasi buat alasan apapun dalam lingkungan sosial eksklusif, itu segera sebagai penguatan diri. Perlombaan senjata spiral dapat diciptakan dengan setiap orang mencari lebih poly hal yang baik. tampaknya hal yg baik tidak akan pernah relatif—hingga krisis memutus siklus. Individu dapat diperlukan buat mencoba menjaga ekuilibrium antara dorongan mereka pada kehidupan pribadi mereka sendiri, tetapi mereka seringkali membutuhkan bantuan berasal institusi sosial yg dikelola dengan baik untuk berhasil.

Pemimpin mempunyai beberapa perangkat struktural yang bisa mereka pakai buat mempromosikan ekuilibrium ini. contohnya, mereka dapat menyeimbangkan penghargaan finansial serta simbolis buat pencapaian individu dan kerja sama tim. Mereka bisa mengatur rapikan letak fisik buat menempatkan grup yg saling bergantung di ruang yang berdekatan buat mendorong ikatan agama. Individu bisa diberi pekerjaan penuh saat buat memelihara hubungan yg seimbang pada dalam serta di antara kelompok. Tentu saja, perangkat struktural yang sama ini bisa disalahgunakan dan dengan demikian berkontribusi di hal yang ekstrem. misalnya, menawarkan bonus keuangan yg akbar pada pemenang kontes antarkelompok diprediksi akan menarik korelasi ini ke dalam kompetisi yang kejam.

Selain itu, pada upaya menjaga persaingan agar tidak menjadi kejam atau ikatan menjadi kolusi, perancang bisa mendorong identifikasi setiap karyawan menggunakan perusahaan secara keseluruhan serta tujuan keseluruhannya. Ingatlah bahwa teori empat dorongan berpendapat bahwa tekanan bawaan buat memenuhi keempat dorongan beserta-sama sudah berfungsi untuk menyebarkan keterampilan kontrak sosial menjadi sarana buat mencapai tujuan ini. Orang-orang cenderung terikat dengan perusahaan mereka baik dengan cara saling peduli dan pula buat membantu perusahaan mereka unggul. Perancang bisa mendorong hal ini dengan membuatkan simbol, ritual, dan norma yg kuat. namun, kontrak sosial semacam itu harus menjadi komitmen beserta agar efektif. kelompok kepemimpinan harus menghasilkan komitmen mereka sendiri yg bertenaga serta terlihat untuk kesejahteraan perusahaan secara keseluruhan serta anggotanya Bila peserta yang kurang bertenaga akan mengikuti.

Sejauh ini kita sudah berfokus pada akibat asal dorongan buat terikat serta memperoleh dan interaksi di antara keduanya. Dorongan buat belajar serta mempertahankan harus menerima pertimbangan yang setara. supaya pekerjaan individu bisa menunjukkan kesempatan buat belajar, pekerjaan tadi wajib memerlukan variasi konten yg cukup buat menghasilkan situasi baru atau bermasalah yg memicu rasa ingin tahu. Gatal dalam pikiran petahana inilah yang mengaktifkan dorongan buat menuntaskan kesenjangan antara persepsi yang diketahui dan yang baru. Tentu saja, variasinya bisa terlalu besar serta celahnya begitu besar sebagai akibatnya menimbulkan kebingungan. tetapi Bila varietas berada dalam zona stimulasi sedang, solusi baru yg kreatif buat problem akan dipupuk yg dapat memuaskan individu serta berguna bagi organisasi. Pembelajaran semacam ini juga berjalan dengan baik dalam konteks gerombolan atau antarkelompok waktu pesertanya cukup majemuk buat memicu rasa ingin memahami, namun tidak begitu tidak sama hingga mengancam. Apa yang menyebabkan keragaman “terlalu banyak” dimoderasi sang kualitas keterampilan sosial yg dapat dilatih oleh peserta buat menjaga supaya dialog pembelajaran permanen terbuka serta mengalir.

Sehubungan menggunakan dorongan buat bertahan, gerombolan kerja wajib diberi sarana untuk menangkis agresi dari luar. Mereka harus bisa menekan klaim sah mereka buat sumber daya dan dukungan asal perusahaan secara holistik. Mereka wajib bisa mempertahankan ciri-ciri dan reputasi mereka dari agresi yg tidak adil. dan perusahaan secara keseluruhan membutuhkan kapasitas defensif yg serupa buat berurusan menggunakan perusahaan pesaing yg bermusuhan, grup masyarakat, atau lembaga pemerintah.

Dorongan bertahan dan belajar jua bisa membelok ke ekstrem disfungsional. Individu bisa sebagai defensif hingga di titik paranoia, demikian pula organisasi—membangun benteng yg begitu kuat sebagai akibatnya mereka kesulitan menyelidiki dan berhubungan dengan pelanggan serta investor. Demikian juga, individu bisa menjadi begitu terobsesi menggunakan belajar sebagai akibatnya mereka lupa makan atau tidur atau berlibur—dan ini bisa terjadi di semua organisasi. Pimpinan organisasi perlu menyeimbangkan D3 dan D4. Tujuannya ialah buat mendorong pengambilan risiko yang hati-hati, bukan eksplorasi yang sembrono, dan buat mendorong batasan antar gerombolan yang bisa ditembus alih-alih tidak dapat ditembus. Tentu saja kerja beserta antar individu atau antar grup paling baik dilakukan tanpa suasana hati yang sangat defensif—Mengganggu semangat saling belajar serta penyelidikan yang diinginkan pada antara pihak-pihak tersebut. galat satu peran penting dari seseorang pemimpin gerombolan tertentu artinya buat memfasilitasi hubungan terbuka dengan bagian lain berasal organisasi sementara membela kelompok berasal tantangan luar yg diharapkan. Bagian berasal tantangan desain organisasi merupakan menata arsitektur organisasi sehingga kendala antar grup—jeda fisik, garis organisasi, serta perbedaan keterampilan—tidak bertumpuk pada satu antarmuka buat menghalangi hubungan yg diharapkan.

Pada luar pertanyaan tentang dorongan, setiap pekerjaan pada organisasi teoretis empat penggerak kami akan memperlihatkan kesempatan bagi petahana buat menggunakan beberapa keterampilan pribadi, keterampilan yang tak hanya mereka miliki semenjak awal namun jua sejarah langsung buat pengembangan serta penyempurnaan lebih lanjut. Karena individu akan tidak sinkron pada hal keahlian yang sudah mereka kembangkan, langkah ini memerlukan pencocokan keterampilan serta persyaratan pekerjaan satu-ke-satu. waktu orang-orang dengan keterampilan serta minat yg diharapkan dipilih buat pekerjaan serta saat mereka menyebarkan keterampilan mereka lebih jauh dalam pekerjaan, perbedaan pada hal ini akan muncul antara orang serta gerombolan yg memperumit proses mempertahankan korelasi kerja yg sehat.

Setiap organisasi memiliki problem desain yg ditimbulkan sang sifat bawaan karyawannya serta jua sang sifat bawaan yang sama dari pelanggan, pemasok, investor, serta regulatornya. banyak duduk perkara yg sama timbul pada sini seperti halnya dengan karyawan. misalnya, sebagian besar perusahaan bergantung pada penghargaan tinggi yang berkelanjutan berasal pelanggan mereka. Penjualan berulang sangat penting. Buat mencapai hal ini, produk atau layanan perlu melibatkan pelanggan pada keempat penggerak tersebut. Sang sebab itu, perusahaan perlu membuatkan merek buat mengidentifikasi produk mereka yang mewakili semacam kontrak sosial, janji campuran eksklusif asal kualitas (D1), layanan (D2), kebaruan (D3), serta keandalan (D4) yang menambahkan sampai nilai yang membenarkan harga.

Tentu saja, pemegang saham selalu dipandang hanya peduli di peluang perolehan yg diberikan oleh kepemilikan saham. tapi ini mengabaikan dorongan mempertahankan mereka buat menghindari kerugian yg signifikan asal kapital mereka, serta acapkali kepuasan mereka hanya terkait dengan perusahaan yg terkenal serta menarik.

Korelasi antara perusahaan dan pemasok mereka, supaya sehat pada jangka panjang, perlu memberi kesempatan bagi pembeli dan penjual buat memenuhi keempat dorongan tersebut. Mengatasi dorongan perolehan mereka diharapkan tetapi tidak relatif buat menciptakan korelasi sehat yg berkelanjutan. Beragamnya isu serta duduk perkara yg ditimbulkan oleh interaksi para pihak bisa mendorong penyelesaian duduk perkara bersama keduanya buat kepentingan bersama. Mereka dapat membela satu sama lain menggunakan memberikan donasi di waktu krisis. Mereka bisa mengambil kepuasan yg signifikan pada membuatkan ikatan kemitraan dan persahabatan dan merasa bebas berasal kekhawatiran akan dikhianati. hubungan jenis empat penggerak yang kaya ini dapat direncanakan serta dikembangkan di antara perusahaan-perusahaan pada rantai pasokan demi keuntungan beserta mereka.

Terakhir, meskipun mungkin lebih sulit untuk dicapai, hubungan yang sangat mirip bisa berkembang antara pesaing pribadi dan antara perusahaan serta regulator pemerintah mereka. Ini mungkin mengejutkan beberapa pemimpin bisnis, tetapi regulator sebenarnya bisa membantu perusahaan pesaing menghindari bahaya persaingan yang kejam di satu sisi dan kongkalikong penetapan harga pada sisi lain. dengan demikian, pemerintah bisa membantu mereka mencapai ekuilibrium persaingan sehat yang sangat penting buat kemakmuran yang berkelanjutan.

Sumber : https://hbswk.hbs.edu