Umpan Balik Karyawan: Kunci Retensi Selama Pengunduran Diri Hebat
Umpan Balik Karyawan: Kunci Retensi Selama Pengunduran Diri Hebat
Karyawan perlu merasa bahwa mereka berada di tim yg sama menggunakan manajer—bukan musuh dalam permainan zero-sum. Michael Beer memberikan enam prinsip panduan bagi para pemimpin senior yg siap mendengarkan serta menindaklanjuti umpan kembali karyawan.
Bisakah terdapat demokrasi perusahaan Bila karyawan tidak dapat menentukan tindakan yang diambil perusahaannya? Ya, serta itu diharapkan kini lebih berasal sebelumnya.
Pandemi telah membawa poly ketidakpuasan serta aktivisme karyawan. Januari lalu, contohnya, dengan sepertiga staf pada Starbucks di Buffalo sakit COVID-19 atau diisolasi di tempat tinggal , pekerja yang tersisa meminta masker KN95, protokol pengujian yg lebih baik, dan hak buat menolak pelanggan yg membuka kedok secara ilegal. Permintaan ini ditolak mentah-mentah—tanggapan yg mengejutkan dari sebuah perusahaan yg pendirinya, Howard Schultz, bangga akan budayanya yang berpusat di insan. Google, Kroger, Amazon, dan banyak lainnya sudah mengalami pertarungan serupa.
Sebuah studi menemukan bahwa “budaya beracun”—sikap kepemimpinan yang tidak etis serta mengabaikan kesehatan, keragaman, keamanan finansial, serta harga diri karyawan—ialah prediktor yg jauh lebih seksama dari ukiran daripada tersangka biasa—kompensasi. Bagi kita yg telah menelaah organisasi secara dekat selama beberapa dasa warsa, tidak ada yang mengejutkan. Akan tetapi apa yang mampu dilakukan perihal itu?
“Perusahaan menggunakan budaya sehat, berkomitmen tinggi, dan berkinerja tinggi telah mengurangi atrisi selama pandemi.”
Perbandingan intra-industri berkata tingkat tabrakan yg sangat tidak selaras di antara para pesaing. Perusahaan dengan budaya yg sehat, berkomitmen tinggi, dan berkinerja tinggi—seperti Southwest Airlines, Johnson & Johnson, serta Enterprise Rent-A-Car—mempunyai penurunan yang cukup lebih sedikit selama pandemi. Apa yang menghasilkan mereka kurang rentan terhadap “Pengunduran Diri besar -besaran” serta tantangan lain asal lanskap persaingan yang terus berubah?
Pertama, perusahaan-perusahaan ini memiliki CEO—bahkan, pemimpin pada semua tingkatan—yang sama-sama peduli tentang keuntungan serta kesejahteraan karyawan serta tidak melihatnya menjadi persaingan atau tidak cocok. Mereka membuat tujuan ini kentara dan dapat dimengerti serta mereka ialah pendengar yg rendah hati.
Ke 2, para CEO ini sudah melembagakan sistem rapikan kelola serta pembelajaran, yg memungkinkan kebenaran berbicara kepada kekuasaan pada taraf korporat dan unit melalui percakapan jujur yang terstruktur menggunakan baik dan bersiklus tentang sejauh mana tindakan perusahaan selaras menggunakan target kinerja strategisnya. Dan nilai-nilai manusia dan pelanggan-sentrisnya. Sebab manajer pada seluruh strata dimintai pertanggungjawaban buat menerapkan serta memelihara sistem rapikan kelola serta pembelajaran ini, hal itu tertanam dalam budaya. Itu memastikan peningkatan berkelanjutan asal kebijakan serta praktik, yang, pada gilirannya, memastikan komitmen dan kinerja yg berkelanjutan.
Southwest Airlines, contohnya, semenjak didirikan, sudah memiliki komite budaya taraf tinggi yang secara terencana menilai budaya perusahaan serta melaporkan temuannya yg tidak dipernis kepada manajemen senior. Ini adalah galat satu alasan mengapa karyawan Southwest sangat positif perihal majikan mereka dan Southwest telah begitu lama mengungguli industrinya, serta kebetulan, tidak pernah mengalami pemogokan sang perkumpulan pekerjanya.
Apa yg mendorong pengurangan karyawan?
Pada sebuah penelitian, para pekerja mengatakan tempat kerja yang beracun memengaruhi tabrakan 10 kali lebih poly daripada kompensasi. Ketidakamanan pekerjaan atau ketakutan yang datang dengan reorganisasi adalah pendorong terbesar berikutnya dengan tiga,5 kali lipat.
Pendiri Johnson & Johnson membuat kredo—untuk “mendahulukan kebutuhan serta kesejahteraan pelanggan serta orang yang kami layani”—dan mewajibkan tim senior di setiap level untuk mendorong percakapan amanah yang berulang menggunakan level yang lebih rendah ihwal apakah unit mereka mempraktikkan hal itu kredo. Berdasarkan CEO Alex Gorsky yang baru saja pensiun, hal ini memungkinkan Johnson & Johnson mempertahankan komitmen tinggi, budaya kinerja tinggi selama beberapa dekade. Di taraf kepemimpinan, promosi bergantung di kepatuhan terhadap kredo dan bertindak sesuai temuan asal percakapan jujur ini.
Perusahaan-perusahaan ini, meski permanen hierarkis, bersifat demokratis sebab legitimasi kepemimpinan di mata karyawan bergantung di kesediaannya buat mendengarkan mereka dan bertindak sesuai apa yang dipelajari.
“menyampaikan karyawan buat mengucapkan kebenaran kepada kuasa dengan safety memungkinkan manajemen senior belajar ihwal hambatan kinerja yang dicermati menggunakan kentara karyawan—namun bahwa pemimpin sering melihat rendah atau tidak sama sekali.”
Namun bagaimana, khususnya, demokrasi yang tidak berdasarkan di pemungutan suara tetapi pada percakapan yg amanah mencegah budaya beracun? Mengizinkan karyawan buat berbicara kebenaran menggunakan safety memungkinkan manajemen senior untuk belajar tentang hambatan kinerja yang ditinjau dengan jelas sang karyawan—tetapi tak jarang kali tak terlihat sama sekali oleh pemimpin atau tidak sama sekali. Penelitian sudah menemukan bahwa kendala seperti itu acapkali menjadi akar penyebab budaya beracun serta, faktanya, ratusan percakapan amanah yg saya serta kolega aku amati mengungkapkan budaya beracun perusahaan mereka.
Pengungkapan seperti itu tak akan berarti banyak Jika tidak mengarah pada perubahan. Tapi itu benar, sebab percakapan jujur yg dilakukan menggunakan benar sangat kuat secara emosional. Para pemimpin tak jarang terkejut mengetahui betapa jauhnya hal-hal yg tak mendasar, tetapi pula bersemangat sebab mereka mengetahui bahwa Bila mereka mau bertindak, sebagian besar karyawan akan memberikan segalanya buat membentuk upaya tadi berhasil. Penemuan itu sangat menginspirasi.
Bagaimana dialog yang amanah dilakukan supaya tidak melenceng? Kami menemukan bahwa dialog tatap muka antara manajemen senior serta gugus tugas yang terdiri dari delapan orang atau lebih yg sudah mewawancarai 100 karyawan pada semua organisasi dapat dipercaya memicu tindakan yang tak menginspirasi survei dan percakapan satu versus satu. Pemimpin yg sudah menerangkan bahwa mereka akan mendengarkan menggunakan melalui proses ini (terkadang sangat seram) akan mendapatkan kepercayaan dan komitmen asal orang-orangnya, yang pada gilirannya akan menaikkan kinerja perusahaan.
Kunci keberhasilan dan kelangsungan sistem ini merupakan, pertama, menghasilkan manajer di bawah taraf senior bertanggung jawab kepada manajemen senior buat menerapkan proses tersebut secara teratur, dan ke 2, memberi penghargaan pada mereka yg melakukannya dengan pengakuan serta promosi. Itulah yang sudah dilakukan Southwest Airlines dan Johnson & Johnson selama beberapa dekade. Tentu saja, CEO sendiri dapat serta sudah berhasil menerapkan proses yang aku jelaskan pada bawah ini dengan orang-orang kunci mereka sendiri.
Jika Anda ingin memperkenalkan rapikan kelola dan sistem pembelajaran mirip itu ke pada organisasi Anda sendiri, berikut artinya beberapa prinsip pedoman:
1. penekanan di berita strategis serta budaya yg paling krusial bagi kesuksesan organisasi.
2. Ulangi antara advokasi serta penyelidikan. Tim senior menganjurkan arah organisasi serta lalu meluncurkan penyelidikan kekuatan organisasi serta hambatan buat sukses.
3. Pastikan percakapannya konstruktif. Pertahankan proses pada mana tingkat yg lebih rendah berbagi kebenaran dengan kepemimpinan yang disiplin serta terstruktur buat mencegah kesalahan langkah dan ledakan yg akan menutup dialog.
4. buat rencana. setelah mendengar kebenaran, penaksiran akar penyebab persoalan serta kembangkan planning aksi sistemik buat menyelaraskan kembali organisasi.
5. membentuk tim kepemimpinan bertanggung jawab pada mereka yg memberikan umpan pulang. merupakan, biarkan semua organisasi mengetahui seluruh kebenaran—baik yg baik juga yang sangat buruk serta terkadang buruk . Bicara wacana apa yg Anda dengar dan perubahan apa yang Anda buat.
6. Periksa secara teratur. Ulangi proses tersebut secara berkala untuk peningkatan serta perubahan berkelanjutan.
Apakah Anda siap buat memimpin lebih demokratis? Hal ini bisa menghasilkan semua perbedaan antara karyawan yang merasa wajib membela diri dari manajemen serta karyawan yang merasa bahwa mereka serta pemimpin mereka berada di tim yg sama.
Sumber : https://hbswk.hbs.edu/
