Buat Membarui Budaya Perusahaan Anda, Jangan Mulai Menggunakan Mencoba Mengganti Budaya
Buat Membarui Budaya Perusahaan Anda, Jangan Mulai Menggunakan Mencoba Mengganti Budaya
Lewati pidato inspirasional dan komite budaya. Perubahan budaya yg bermakna muncul hanya waktu perusahaan memikirkan kembali bagaimana mereka mengelola, memimpin, serta mengejar tujuan strategis, kata Michael Beer.
Perubahan budaya mungkin terdapat dalam rencana kepemimpinan Anda. Anda mungkin ingin (atau merasa terpaksa) buat membangun budaya pascapandemi, atau menjadi lebih kolaboratif, inovatif, atau agresif.
Namun sebagian akbar perusahaan gagal dalam hal ini sebab mereka mencoba mengganti budaya secara eksklusif—melalui pidato, program pembinaan, atau intervensi pribadi pada rapat. Twitter adalah model sempurna. risi bahwa “budaya indah” Twitter menahan inovasi, Dantley Davis, Wapres desain yang baru, meminta karyawan dalam rapat buat saling mengkritik. Idenya merupakan bahwa kritik keras akan membantu. sebaliknya, orang akhirnya merasa terhina serta marah. akan tetapi Twitter tidak mundur berasal pandangan baru tersebut dan bahkan mempromosikan Davis. Ketidakpuasan karyawan, istilah perusahaan itu, kadang-kadang merupakan porto untuk mengguncang segalanya.
“Budaya berubah menggunakan melakukan pekerjaan nyata sesuai dengan seni manajemen baru, contoh tata kelola baru, proses bisnis, atau sistem manajemen kinerja.”
Rasa sakit adalah bagian berasal porto operasi lutut yang sukses, tetapi itu tidak berarti membenturkan lutut seorang menggunakan palu adalah operasi lutut yang berhasil. Budaya adalah bagaimana suatu kelompok melakukan hal-hal yg dilakukannya. Itu berubah sebab orang mulai melakukan sesuatu secara tidak selaras atau mulai melakukan hal yg berbeda. Kausalitas tidak pergi ke arah lain.
Jadi, pada sebuah perusahaan, pertama-tama Anda perlu membarui cara perusahaan diatur, dikelola, dan dipimpin berdasarkan tujuan strategisnya. Tujuan itu sendiri mungkin perlu diubah. Sebuah budaya baru kemudian timbul menjadi produk sampingan berasal perubahan tersebut.
Budaya Bukanlah sesuatu yang Anda Perbaiki
Pertimbangkan pengalaman Vince Forlenza, menjadi mantan CEO pembuat teknologi medis Becton Dickinson, pada membuatkan budaya yang lebih inovatif buat memenuhi lanskap persaingan yg terus berubah. Dia memberi tahu aku , “Penghalang yang paling sulit buat diubah ialah budaya kami—kurangnya pertarungan serta keterlibatan yang konstruktif.”
Perusahaan membuat “komite budaya” yang diklaim Forlenza membuang-buang saat serta, akhirnya, dibuang, menambahkan bahwa:
“Budaya diubah menggunakan melakukan pekerjaan nyata sejalan menggunakan seni manajemen baru, contoh tata kelola baru, proses usaha, atau sistem manajemen kinerja. tidak poly yg terjadi dari dialog budaya murni karena tidak membuat gagasan yang jelas wacana apa yang perlu diubah dan bagaimana hal itu akan diubah buat memperkuat prioritas strategis utama.”
Profesor Harvard Business School Jay Lorsch serta analis investasi Emily McTague mewawancarai CEO ketika ini serta sebelumnya yg sudah memimpin transformasi perusahaan yg sukses dan hingga pada kesimpulan yang sama pada artikel Harvard Business Review:
“[Pemimpin ini] mengatakan bahwa budaya bukanlah sesuatu yang Anda ‘perbaiki’. sebaliknya, dalam pengalaman mereka, perubahan budaya artinya apa yg Anda dapatkan sesudah Anda menerapkan proses atau struktur baru buat mengatasi tantangan usaha yg berat mirip menyusun ulang seni manajemen atau model bisnis yang sudah ketinggalan zaman. Budaya berkembang waktu Anda melakukan pekerjaan krusial itu.”
Lorsch dan McTague memperlihatkan Ford menjadi contoh. saat Allan Mullaly merogoh alih Ford di tahun 2006, dia menghadapi budaya persaingan antar unit daripada kolaborasi dalam tujuan strategis. Alih-alih mengejar bayangan menggunakan mencoba mengubah perilaku serta budaya secara pribadi, Mullaly mengadakan kedap lintas unit buat mengidentifikasi serta memecahkan masalah bisnis utama. serius di perubahan cara kerja dilakukan buat memecahkan duduk perkara usaha yg konkret pasti mengubah norma kerja sama—yaitu, budaya.
Sebuah model buat perubahan budaya
Kolega aku Russ Eisenstat serta saya, bekerja sama menggunakan para eksekutif senior pada Becton Dickinson, membuatkan cara ampuh buat mengubah budaya menggunakan terlebih dahulu mencapai konvensi—dalam istilah yg sangat simpel—tentang apa yg seharusnya dilakukan perusahaan serta bagaimana hal itu wajib dilakukan.
“Perubahan bagaimana usaha diorganisasi dan dikelola membentuk perubahan budaya yang dramatis serta acapkali cepat.”
Proses Kesesuaian Strategis (SFP) kami membuat “percakapan” yang jujur (dengan seluruh kebenaran di atas meja), kolektif (melibatkan orang-orang kunci di semua organisasi) dan transparan (tidak ada yg disembunyikan—baik proses juga apa yang dipelajari manajemen senior dan rencana buat berubah).
Forlenza mengatakan SFP yg beliau pimpin pada Becton Dickinson pada 2010:
Mendorong komunikasi terbuka waktu karyawan memberikan umpan balik serta saran.
Pemangku kepentingan serta tim yang selaras diperlukan buat mengatasi kendala perubahan.
menaikkan talenta berpotensi tinggi menggunakan memberi mereka kesempatan buat mengidentifikasi dan memecahkan tantangan di semua organisasi.
“Anggota gugus tugas yang bekerja di fungsi atau bisnis eksklusif diminta buat mewawancarai orang-orang di fungsi serta usaha tempat mereka tidak bekerja serta terlibat menggunakan orang-orang berasal kegiatan lain buat menyelesaikannya,” istilah Forlenza. “Ini sangat positif asal sudut pandang budaya.”
SFP telah terbukti sebagai alat yg ampuh sebab tidak hanya mengganti cara kerja dilakukan dan menggunakan siapa, tetapi pula mempertinggi komitmen terhadap perubahan dramatis dan kepercayaan yg krusial buat komitmen tadi.
SFP semenjak itu telah diterapkan di ratusan organisasi. Konsisten menggunakan penelitian yang dikutip di atas, evaluasi kami yg cermat terhadap software ini memberikan bahwa mengubah cara usaha diatur serta dikelola menghasilkan perubahan budaya yg dramatis dan acapkali cepat—serta itulah yang menaikkan kinerja.
Sumber : https://hbswk.hbs.edu
